Ví dụ về xung đột trong công việc

I. Khái lược v xung đột

1. Khái nim

Xung đột (Conflict) là bội nghịch ứng tâm lý và hành vi so với nhận thức rằng một tín đồ khác đang phòng bạn đạt được mục tiêu, lấy đi quyền hành xử của chúng ta theo một cách ví dụ hoặc vi phạm những mong muốn của mọt quan hệ.(Aamodt, 2010)

Ví dụ:

– 2 sinh viên cùng tranh cử địa chỉ lớp trưởng trong buổi học tập đầu năm: ngăn ngừa nhau có được mục tiêu.

Bạn đang xem: Ví dụ về xung đột trong công việc

– chủ tịch ép buộc Trưởng phòng phải tuyển 1 nhân viên nào đó: cướp đi quyền hành xử của Trưởng phòng.

– Người các bạn trai đi ăn uống trưa với một nữ giới nào đó: vi phạm thỏa thuận không tán tỉnh và hẹn hò với fan khác.

Xung bất chợt thường là kết quả của câu hỏi một tín đồ hiểu sai về những mục tiêu, dự định hoặc hành động khác của một fan khác. Cường độ xung đột xẩy ra liên quan mang đến tầm đặc biệt của mục tiêu, hành động hoặc mối quan hệ.

Xung tự dưng rối loạn tính năng (dysfunctional conflict): thường xảy ra khi một hoặc cả phía hai bên cảm thấy mất kiểm soát do hành động của vị trí kia và có tác động lớn nhất cho hiệu suất của group khi trọng trách được thực hiện là phức tạp.

Xung đột tác dụng (functional conflict): cường độ xung thốt nhiên vừa nên này có thể kích thích hợp các ý tưởng phát minh mới, tăng sự cạnh tranh thân thiện với tăng hiệu quả của team (Jehn và Mannix, 2001; Jeong, 2008).

2. Phân loại

Có 3 loại xung đột (Aamodt, 2010):

Xung thốt nhiên giữa những cá nhân (Interpersonal Conflict)

Xung đột giữa cá thể và nhóm (Individual–Group Conflict): thường xảy ra khi nhu cầu của cá thể khác cùng với nhu cầu, mục tiêu hoặc tiêu chí của nhóm.

Xung bỗng dưng giữa các nhóm (Group–Group Conflict)

3. Nguyên nhân

6 vì sao cơ phiên bản gây đề xuất xung bất chợt (Aamodt, 2010):

Cạnh tranh tài nguyên: khi nhu yếu về khoáng sản vượt quá nguồn cung của nó, sẽ xảy ra xung đột. Tài nguyên có thể về nhân lực, đồ gia dụng lực…

Nhiệm vụ nhờ vào lẫn nhau: xuất hiện khi các bước của một số trong những thành viên vào nhóm phụ thuộc vào vào các thành viên khác trong nhóm.

Sự mơ hồ về thẩm quyền

Rào cản truyền thông/giao tiếp.

Niềm tin: Xung bỗng dưng rất hoàn toàn có thể xảy ra khi các cá thể hoặc nhóm tin tưởng rằng họ:

Vượt trội rộng so với những người hoặc team khácĐã bị đối xử tệDễ bị tổn thương cùng đang trong trường hợp nguy hiểmKhông thể tin tưởng người khácKhông nơi phụ thuộc hoặc bất lực (Eidelson và Eidelson, 2003)

Tính cách: Xung hốt nhiên thường là hiệu quả của những người có tính cách không cân xứng nhưng phải thao tác cùng nhau.

II. Giải quyết và xử lý xung đột

1. Giới thiệu mô hình giải quyết xung bất chợt Thomas – Kilmann

Hầu hết mỗi người đều có một phong cách ví dụ thường được sử dụng khi gặp mặt xung đột. Một trong những năm 1970, Kenneth Thomas với Ralph Kilmann vẫn phát triển quy mô xung đột. Trong đó, họ đưa ra 2d kích (Irving B. Weiner, 1976):

Assertive: cường độ một người nỗ lực thỏa mãn muốn muốn nhu yếu của phiên bản thân.Cooperative: cường độ một người nỗ lực thỏa mãn ước muốn của tín đồ khác.
*

Trong đó tất cả 5 phong cách giải quyết xung đột:

1. Thích hợp nghi (Accommodating) – Chú gấu bông: đúng theo tác với tất cả người cho tới mức vứt quên mục đích của bạn dạng thân, nghe theo chủ kiến của tín đồ khác dù bản thân fan đó không muốn hay có chủ kiến khác.

Áp dụng:

+ khi bạn nhận ra phương án của người sử dụng không phù hợp và nên lắng nghe đông đảo phương án khác để cân nhắc.

+ khi bạn cần tạo các mối quan hệ nam nữ xã hội.

+ Khi bài toán giữ sự ôn hòa và nên tránh tranh cãi quan trọng.

Ví dụ: Tôi nghĩ rằng mình rất có thể làm khác nhưng lại mà câu hỏi tôi mong mỏi thế nào ko quan trọng, sự việc là mình làm theo cái nào xuất sắc cho hầu như người.

2. Cạnh tranh (Competing) – Cá mập: giải pháp tiếp cận chiến hạ thua. Hành vi quyết liệt để đã đạt được mong ước ao của bạn dạng thân mà không hề khoan nhượng hay suy xét ý kiến của người khác. Giải pháp tiếp cận này phụ thuộc sức dũng mạnh như kỹ năng tranh cãi, trang bị bậc của bản thân hay điểm mạnh về tài chính.

Áp dụng:

+ Khi gặp gỡ tình huống cấp bách bất ngờ, cần quyết định nhanh như trong những tình huống khẩn cấp.

+ Khi mọi hành vi đặc biệt cần thực thi như là lập nguyên tắc.

Ví dụ: Tôi cảm thấy chủ kiến đó không phù hợp và mình cấm kị theo.

3. Tránh né (Avoiding)- con rùa: Chỉ 1-1 thuần tránh mặt vấn đề, không giúp mọi người giành được mục đích của họ, cũng không có được mục đích của phiên bản thân.

Xem thêm: Nhận Xét Nổi Bật Trên Youtube Là Gì, Bài Viết Này Có Thể Trả Lời Bạn

Áp dụng:

+ lúc 1 vấn đề không thực sự quan trọng, cần tập trung cho những vụ việc khác đặc trưng hơn.

+ Khi yêu cầu mọi người hạ hỏa.

+ Khi nên biết thêm thông tin.

Ví dụ: Thôi hiện giờ mình giải quyết vấn đề này trước đi còn này để mai tính.

4. Hợp tác ký kết (Collaborating) – con cú: giải pháp tiếp cận chiến hạ – thắng. Suy nghĩ mọi chủ kiến của rất nhiều người để đưa ra phương án giải quyết mà có toàn bộ ý tưởng của phần nhiều người.

Áp dụng: Khi mà nhu yếu của cả phía 2 bên quá đặc trưng để thỏa hiệp và buộc phải tìm ra chiến thuật cho cả nhì bên.

Ví dụ: Tôi nghĩ là mình cần phải có cuộc họp để toàn bộ mọi người có thể trình bày chủ ý của bản thân.

5. Thỏa hiệp (Compromising) – con cáo: biện pháp tiếp cận thảm bại – thua. Cả phía 2 bên đều không hoàn toàn đạt được thứ bạn muốn đạt được sản phẩm công nghệ mình muốn, cả hai bên chỉ đạt được một trong những phần mong ao ước của mình.

Áp dụng: lúc bạn cần phải có 1 phương án tạm thời cho một vấn đề tinh vi (bình thường do áp lực đè nén thời gian, đầy đủ người không thể tập trung…)

Ví dụ: phân chia 50/50 chúng ta có thể làm cái chúng ta muốn, tôi cũng rất có thể làm dòng tôi muốn.

Không có kiểu nào đúng tuyệt sai trong 5 kiểu giải quyết mâu thuẫn này. Cả 5 kiểu mọi có chức năng trong các tình huống cụ thể. Sự công dụng của việc sử dụng 5 đẳng cấp này phụ thuộc vào vào tình huống rõ ràng và các kĩ năng của phiên bản thân các bạn khi sử dụng các kiểu xử lý mâu thuẫn này (Jane Trainer, 2010).

Những thắc mắc cần trả lời trước khi chọn một phong cách cai quản xung đột(Amaresan, 2019):

Bạn nhận xét như núm nào về con tín đồ hoặc sự việc đó?Những hậu quả có thể xảy ra là gì?Bạn tất cả đủ thời hạn và năng lượng cần thiết để xử lý không?

Đi tra cứu phong cách xử lý xung đột của chúng ta tại đây: https://drive.google.com/file/d/14va8Pc3sZKE1G24I3938rEwbTQglFqxL/view?usp=sharing

2. Công việc giải quyết xung đột

Trước khi xảy ra xung đột

Mỗi tổ chức nên tất cả một quy định chính thức về kiểu cách xử lý xung đột. Thông thường, trước tiên nhân viên nên nỗ lực tự xử lý xung đột của bản thân mình và nếu điều ấy không thành công, họ rất có thể tìm kiếm sự can thiệp của bên thứ ba.

Khi xung đột xảy ra lần đầu tiên

Khi xung đột xẩy ra lần đầu, khuyến khích 2 bên nên sử dụng các kỹ năng giải quyết xung đột mà người ta đã học tập được trong huấn luyện và đào tạo để từ bỏ mình xử lý xung đột. Những tài năng này bao gồm thể hiện mong muốn hợp tác, đưa ra đều lời khen ngợi, tránh tương tác tiêu cực, nhấn mạnh vấn đề sự tương đương của cả nhì và chỉ ra rằng các mục tiêu chung. Chiếc chìa khóa để xử lý xung bỗng nhiên là giảm căng thẳng mệt mỏi và tăng niềm tin giữa hai bên.

Điều đặc trưng là tập trung giải quyết hành vi – tức đều gì mà người ta đã làm chứ chưa hẳn là các khía cạnh như giá trị, tính biện pháp và tài năng của tín đồ đó.

Sự can thiệp của bên thứ ba

Vai trò của mình là chế tạo điều kiện dễ ợt cho quá trình giao tiếp bằng cách cung cấp một địa điểm bình an và công bằng để họ chuẩn bị sẵn sàng hơn.

Bên thứ bố thường là người dân có uy tín với được cả nhị bên còn lại tin tưởng.

Lưu ý: mặt thứ tía không đưa ra ra quyết định thay cho bất cứ ai.

Tài liệu tham khảo

Aamodt, M. G. (2010). Group behavior, teams, và conflict. Vào Industrial/Organizational Psychology: An Applied Approach (lần xuất bạn dạng 6, trang 499-502). Belmont: Wadsworth, Inc. Truy vấn lục ngày June 19, 2020

Amaresan, S. (2019, March 19). Đã truy hỏi lục June 19, 2020, trường đoản cú 5 Conflict Management Styles for Every Personality Type: https://blog.hubspot.com/service/conflict-management-styles

Irving B. Weiner, W. C. (1976). The Handbook of Industrial & Organizational Psychology. Chicago: John Wiley và Sons.

Jane Trainer, A. I. (2010). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument Profile & Interpretive report. CPP, Inc.